薪酬激励工作总结分析报告共6篇

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薪酬激励工作总结分析报告1

员工薪酬考核制度

总则第一条

目的：为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条

适用范围：适用于本公司各部门在册人员（普通员工除外）。

第三条

定义：绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条

考评原则：公平公正，客观有效。

第一章

第五条

职责和权限

各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条

考评时间和方式：

考评方式考评时间适用范围内容和形式备注统一考评每半年一次（每年7月和12月）全公司各部门所有员工按照本制度的规定月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条

考评内容和依据：

根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容占总分比例80％

公司对员工的考评主要依据工作绩效，是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半年度工作目标”，据实评分。

纪律性10％

《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分。

团队协作精神10％

团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部及客户的评价，据实评分

第八条

考评结果：

（一）考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：S――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；A――经常超过工作目标及期望；B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望D――经常不能达到工作目标及期望

（二）等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：S级――占同部门、同一行政级别的0～5％A级――占同部门、同一行政级别的15～20％B级――占同部门、同一行政级别的60～65％C级――占同部门、同一行政级别的10～15％D级――占同部门、同一行政级别的0～5％

（三）对考评结果的处理原则：1、年度总评(一年两次考评的综合测评)决定员工下一考评年度的绩效工资：S级(连续2次半年考核为S级，或两年内获3次S级且其他考评在C级以上)――岗位等工资上升1个薪级；A级（连续2次半年考核在A级以上，或两年3次A级以上且其他考评在C级以上）――绩效工资上升1个薪级；B级（连续2次半年考核在B级以上，或两年3次B级以上且其他考评在C级以上）――在公司预算内普调；C级（连续2次半年考核为C级）――维持原状；D级（连续2次半年考核为D级）――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“D”级的员工将被辞退）。2、影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法根据集团公司及本公司的绩效情况进行。3、职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为S、A、B级的员工才具备职务晋升的资格）。4、制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。5、为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条

考评流程：

一、综合管理部制定考评计划，经总经理批准后，综合管理部公布计划和下发有关表格；

二、工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价。

三、直接上司收集内部客户的反馈意见：主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表”收集反馈。

四、考评：分两步进行：

（一）直接上司考评：部门经理和员工一对一、面对面直接沟通进行，程序如下：1.一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；2.部门经理就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；3.员工与部门经理一起制定员工下半年发展计划；4.部门经理总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；5.如果员工对部门经理的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向综合管理部或总经理陈述异议；综合管理部或总经理依据实际情况，在比较考评中予以协调。（二）比较考评（被考评员工不参与）：部门经理对部门员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例。

五、部门复核：考评表统一交给部门经理进行汇总（填写“考评成绩单”）；然后把成绩单和S、A、D级员工的考评表一并交给综合管理部；

六、考评小组复核：1）部门复核后，有关考评资料统一交到综合管理部，综合管理部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。2）综合管理部把考评报告和获得S、A、D级员工的考评表呈交考评小组；3）考评小组召开复核会议，审核获得S、A、D级员工的等级资格，平衡等级分布比例；4）考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、通知考评结果：考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给综合管理部保存，由其通知各部门经理把结果告诉员工。

八、备案存档：综合管理部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

九、部门领导等考评方式同上。

第十条

考评资料的保存：

员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、部门领导、综合管理部保存。考评表：综合管理部存入员工个人档案。考评成绩单：一式两份，分别由部门经理、综合管理部保存；

第二章

考评说明

第十条

考评说明

一、本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

二、以下是对考评表内容的解释说明：1、工作目标：员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标；2、分值等级说明：将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释；3、上司评分：上司就每个考评项目给员工的评价分数；4、权数：上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数；5、项目得分：是上司评分和权数的乘积；6、备注：说明一些需要补充的内容，其中得分为S、A、D级的要列举至少两件事例说明；7、总分：所有项目得分相加得到的总分

第三章附件

附件一：统一考评流程图附件二：员工工作总结与发展计划附件三：绩效考评表

附件四：内部客户评价反馈征集表附件五：考评成绩单附件六：疑难解答

统一考评流程图一一对一、面对面附件二员工工作总结与发展计划员工姓名：职务/部门：直接上司姓名：评价期间：一、综合评语：（综合评价员工的工作表现/成绩，工作能力和发展潜力）――直接上司填写

二、员工工作总结：（包括工作内容及其完成情况、对公司的贡献、组织发展情况、个人特长和需要改进的地方等）――员工填写1、工作内容、完成情况及其对公司的贡献2、组织发展情况（主管及主管以上级别人员适用，指您对所在组织/团队的发展所作的贡献，包括下属员工培训、发展计划的完成情况、下属员工的绩效和晋升情况等）3、个人的长处和需要改进的地方：（由员工填写，直接上司予以认可）

三、员工下一半年度工作计划：――员工和直接上司一起制定

四、职业发展兴趣：――员工填写，直接上司给予建议员工长期发展目标：员工短期发展目标：

五、员工提高计划：为了更好地完成计划和实现您的职业发展兴趣，您希望提高/改进的1～2项技能和采取的行动――员工填写希望提高/改进的技能个人将采取的行动计划上司的支持（否决或承诺给予的支持）注：本表须一式三份，分别交由员工本人、直接上司和总部/分公司人力资源部主管保存。员工签署：直接上司签署：上一级上司签署：

附件三绩效考评表被考评员工姓名面谈日期直接上司姓名部门复核意见：（S、A、D级员工适用）部门总监签署：考评小组复核意见：（获得S、D的员工适用）考评组长签署：行政级别职务考评期间部门

1．工作绩效：根据“半年度员工工作目标”（总权数，其中组织发展情况占，其余各项工作目标的权数由部门经理遵循“同一岗位权数分配一致”的原则予以分配）工作目标值实际完成情况分值等级及说明。上司评分①计划/任务完成情况S－100：超标A－90：达标B－80：完成目标/期望的80％以上；C－70：完成目标/期望的50～80％；D－60：完成目标/期望50％以下，或出现了重大责任事故。②业务指标完成情况③组织发展情况（主管及主管以上且有下属的人员适用）S-100:下属员工的培训计划、发展计划如期完成，上次考评中有下属获得S级，且上一考评期间有下属获得提拔；A-90:下属员工的培训计划、发展计划完成，上次考评中有下属获得S级，或上一考评期间有下属获得提拔；B-80:下属员工的培训计划如期完成；C-70:下属员工的培训计划、发展计划完成率在50％及以上；D-60:下属员工的培训计划、发展计划完成率在50％以下。

2.纪律性S-100:完全遵守员工手册的规定，受到公司或客户的通报表扬，能起到楷模作用A-90:能很好地遵守员工手册的规定B-70:能基本遵守员工手册的规定C-50:曾因违反员工手册的规定受到公司的警告或记过处分D-0:曾因违反员工手册的规定受到公司的记大过/停职检查处分、团队协作精神S-100:所有内部客户的反馈都非常满意；A-90:大部分内部客户的反馈都很满意；B-70:大部分内部客户的反馈都基本满意；C-50-:大部分内部客户的反馈都不满意；D-0:大部分内部客户都反映恶劣/差劲。考评成绩《100《90《80《70《60SABCD总分（∑pi）上半年考评等级下半年考评等级年度总评等级（综合上半年、下半年的成绩）直接上司签署：上一级上司签署：

附件四

内部客户评价反馈征集表客户姓名：xxxx被考评的员工：xxx员工的直接上司：xxx

请于此日期前填完此表并发回给员工的直接上司：xxxx年xx月xx日是否同意让员工知道您的反馈意见：x同意x不同意

现邀请您就我们想了解的项目为该员工提供意见反馈，请确保您的评价是客观公正的，并且对该员工的进步和成长是有帮助的。我将综合您及其他客户的反馈意见和我自己的观察对员工进行评估。我们将尊重您的意见决定是否让员工知道您对他/她的具体评价。

请在以下五个分数档中，选出您认为合适的评价分数：100：非常满意，无可挑剔；90：很满意，但还可进一步改进；70：基本满意，还有需要纠正的地方；50：不满意，但可通过努力予以改善；0：恶劣/差劲。

（一）总体评价：从工作绩效、纪律性、团队协作精神等方面综合考虑，您将对该员工作何评价？分数：Ø请说明您的评价理由：

（二）该员工的团队协作精神：分数：――工作中是否总是能积极主动地与您沟通合作；作中是否总能及时有效地提供您所需要的支持与合作；据您了解，该员工与您/其他员工的合作态度如何。Ø请说明您的评价理由：

（三）工作能力和绩效：分数：――是否具备其岗位所要求的知识、技能，是否能有效地完成工作任务，工作成绩如何。Ø请说明您的评价理由：

（四）为提高该员工的工作绩效，您对他/她有何建议？

附件五部门员工考评成绩单部门/分公司名称：考评期间：姓名行政级别考评等级姓名行政级别考评等级同一各行政级别中，各考评等级员工的比例：（例：有8资深主管，其中有4位获得B级，比例＝4/8＝50％）考评等级行政级别SABCD总计人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例部门成绩汇总：考评成绩人数占部门总人数比例SABCD分公司经理签署：

部门总监签署：

考评组长签署：

附件六

疑难解答

问1：工作目标如何制定？工作目标和岗位说明书的“主要衡量标准”有关系吗？

答1：工作目标是在年底/中，由直接上司与员工一起制定的。直接上司应该结合员工的岗位说明书和下一考评期间的工作计划来制定员工的工作目标。

问2：这套制度对员工有什么好处？

答2：首先，本制度通过衡量员工工作绩效，认可员工对公司的贡献，从而提高员工的工作积极性

其次，本制度通过帮助员工制定发展计划，关心并帮助员工实现个人发展计划，最终实现员工与公司共同发展。

问3：因为公司考评从20_年下半年开始，20_年上半年的工作绩效是否可以忽略不计？

答3：今年底的考评是以下半年的工作绩效为准，同时必须参考上半年的工作绩效。

问4：分公司每月的考评都要收集内部客户的意见吗？

答4：分公司的月度考评形式不限，可根据分公司的需要自行开展。见本制度第六条。

问5：假如一位员工的年中考评成绩是A，年终考评成绩是B，他的年度总评成绩如何确定？

答5：这种情况下，上司可以通过比较两次考评期间员工工作的重要性或责任的大小进行衡量。如果上半年的工作重要性和责任大于下半年，则可确定为A级，反之，则应为B级。

问6：为什么要规定考评等级的分布比例？

答6：按照事务发展的规律，任何企业员工的绩效情况都应该是呈正态分布的，为了避免管理人员在考评下属时扮演“极端主义者”或“好好先生”的角色，使得所有员工都聚集在某一等级，从而失去考评的有效性，因此公司对各考评等级的比例作出规定。但这个比例不是完全没有弹性的，可以根据实际情况通过部门复核会议、考评小组复核会议略作调整。

问7：如何理解：同一部门、同一行政级别的考评等级，都应符合规定的分布比例？

答7：为了保证公司整体考评结果能符合规定的比例，必须各部门考评等级符合该比例；另外，如果把不同行政级别的人员放在一起进行比较，会出现S级集中出现在高行政级别中，D级集中出现在低行政级别中的现象，这种比较是不公平、不合理的，所以应该在同一行政级别内进行比较和分配等级比例。

问8：由谁负责对总部外派人员的考评？

答8：对总部外派人员的考评，是由其行政所属部门负责，但可以由其工作地点所在分公司作为内部客户提供意见。

问9：总裁和总监的考评如何进行？

答9：公司董事负责对总裁作一年一度的回顾考评；总裁负责对部门总监的考评，考评形式遵照本制度的规定。

问10：在一级部门复核和考评小组复核中，如何平衡等级分配比例？

答10：公司首先要求在同个二级部门/组别中，等级分配要符合规定的比例。另外，每个部门的S、D级的人数较少，相互之间也是有可比性的，复核会议主要通过他们之间的相互比较来平衡比例的。

问11：制度中提到的《员工手册》何时出台？

答11：《员工手册》已基本通过，争取本月底出台，最迟不会超过9月上旬。

问12：不同分公司的同一岗位，其考评指标和权数是否一样？如何统一？

答12：原则上，不同分公司的同一岗位，其考评指标和权数是一致的。营运总监将召集各分公司经理一起确定分公司所有岗位的考评指标和权数。

问13：如何保证考评的最终结果是公平公正的？

答13：考评流程有比较考评、部门复核、考评小组复核等环节，同时允许对直接上司的评价有异议的员工可以用事实和数据向上一层上司陈述异议（见本制度第四条），因此，考评流程的设计上已经可以保证考评结果的公平公正性。

问14：本制度的适用范围所指的“全体员工”包括哪些？

答14：本制度的适用范围是全体正式编制人员，不包括编外人员。

薪酬激励工作总结分析报告2

>第1章总则

第1条目的

为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本**。

第2条制定原则

（1）竞争原则：企业保证薪酬水*具有相对市场竞争力。

（2）公*原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公*合理。

（3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。

第3条适用范围

本企业所有员工。

>第2章薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。

第4条企业正式员工薪酬构成

（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

第5条试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1~6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。

员工试用期工资为转正后工资的70%~80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。

>第3章工资系列

第6条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列

1、企业高层**

2、各职能部门经理

3、行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外）后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等。

>第4章高层管理人员薪酬标准的确定

第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。

该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。

第8条高层管理人员的薪酬水*由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬**数据的分析。

第9条年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。

第10条股权激励

这是非常重要的一种激励**。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。

>第5章一般员工工资标准的确定

第11条岗位工资

岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。

第12条绩效工资

绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。

月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。

年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第13条工龄工资

工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资10元/月；工龄工资实行累进计算，满XX年不再增加。按月发放。

第14条奖金

奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。

>第6章员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

第15条社会保险

社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

第16条法定节假日

企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共11天，具体如下。

元旦（1月1日）1天

春节（正月初一）3天

劳动节（5月1日）1天

清明节（4月5日）1天

端午节（五月初五）1天

中秋节（八月十五）1天

***（10月1日~10月3日）3天

第17条带薪年假

员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。

第18条其他带薪休假

企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。

第19条津贴或补贴

（1）住房

企业为员工提供宿舍，因个人原因未能享受企业宿舍的员工不予补贴。

（2）午餐

公司为每位员工提供午餐。

（3）加班津贴

凡**工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。加班津贴支付标准加班时间加班津贴工作日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付休息日加班法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付（4）职务津贴

为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。津贴类型支付标准

>第7章附则

第20条本**由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。

薪酬激励工作总结分析报告3

一、项目背景

某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。

随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体系。因此，集团公司决定聘请中华－博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。

二、项目目标及内容

在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。

本项目的主要内容包括以下三个部分：

“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。

“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。

“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。

三、组织架构设计方案

1、问题诊断

在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：

（1）需进一步调整岗位设置、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；

（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；

（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。

2、方案设计

（1）进一步精简优化部门及岗位设置

综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。

由于各公司的管理特点不同，本部分的设置思路也不尽相同，主要包括以下几方面：

① 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责；

② 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面；

③ 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象；

④ 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。

（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配

虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面：

① 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程；

② 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配；

③ 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。

组织架构方案总体思路如图1所示:

图1:组织架构方案整体设计思路

四、薪酬体系设计方案

1、现时的薪酬状况

（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；

（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；

（3）绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；

（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。

2、方案设计

（1）贯彻“以岗定薪”的原则

改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。

（2）薪酬水平参考市场数据进行调整

参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。

（3）宽带薪酬确保员工的发展空间

将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:

图2:宽带薪酬设计思路示意图

（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩

调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。

（5）补充完善薪酬运作管理办法

协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。

五、绩效考核体系设计方案

1、问题诊断

（1）考核指标的全面性和针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；

（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；

（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的——提高业绩；

（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。

2、方案设计

（1）从公司战略出发，层层分解战略目标

以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:

图3:关键绩效指标分解思路

（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系

以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。

（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典

对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。

（4）建立健全绩效考核管理流程

明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提高公司绩效考核的可操作性。

（5）对考核结果更有效的运用

设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。

六、实施效果

本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：

* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。

* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓宽和明确，公司薪酬的激励机制充分体现，尤其对于核心员工，工作积极性大大提高，稳定性进一步加强。

* 建立了以KPI为核心的绩效考核机制，一方面让高层领导清晰的了解对公司价值创造最关键的环节，有利于管理者及时诊断经营中的问题并采取行动；另一方面，实现了工作业绩与奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等紧密挂钩，员工的工作效率大大提高，工作失误率明显降低。

第1篇：薪酬（三）忽视非经济性报酬的运用国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机......

规章制度1、病假:病假必须持相关医疗单位病例及相关证明，病假一天扣当天工资。2、事假:请事假应有充分的理由，并于前一天填写请假单，经主管批准后方可休假，事假一天扣两天工资。......

薪酬与考核委员会实施细则第一章总则第一条为完善公司治理结构，建立健全公司董事和高级管理人员的考核及薪酬管理制度，根据《_公司法》、《上市公司治理准则......

广告公司薪酬考察评定管理办法一、总则为实现公司总体营销战略目标，完成报社下达的全年广告和利润考察评定指标，提高企业管理水平，促进管理进步，本着“以人为本，提高效率”的原则......

营销部薪酬考核方案一、人员编制、工资标准和考核任务.人员编制：经理1人、副经理0人、业务主管2人，业务员6人工资标准和考核任务：1)2)3)4)二、提成方案1.销售人员提成比例：1......

薪酬激励工作总结分析报告4

1、公*原则最重要

当企业**结构确定后要明确岗位，这要根据企业自身业务流程的特点，进行专业化分工，划分出不同的岗位，明确岗位职责。企业通过执行这样的岗位评价，可以使各岗位之间的相对价值得到公*体现，从而解决员工在薪酬管理上的内部公*问题。自古而言，不患寡而患不均，公*在每个人的心目中具有非常重要的地位。

2、积极参与薪酬**

这种合理不仅是指薪酬水*的确定依据要合理，而且还要包括薪酬水*在行业内具备一定的市场竞争力。之所以如此，是因为目前关于人才的争夺已经愈演愈烈，可以说谁拥有人才谁就能占领发展的先机。然而作为企业来说，依靠什么吸引人才呢?显然薪酬水*是最大最有用的筹码，尤其是在当下物价水*快速上涨的情况下。

目前很多企业都通过薪酬**来制定和完善自身的薪酬水*。通过定期对本地区、同行业进行薪酬**获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司的支付能力的工资水*。通过这种对比，可以很好的解决外部公*性的问题，有利于避免人才流失的现象。目前专业的**机构也比较多，诸如*薪酬**网和前程无忧等都可以提供。

3、将绩效与薪酬关联

企业的薪酬分配需要拥有合理的依据，而不是单纯有老板拍板决定，显然员工的工作表现和业绩是非常重要的依据之一。本身在企业中，从事相同工作的员工，由于为公司创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。目前企业实施的绩效考核就为企业提供了一种富于科学合理性的衡量方法。

而且通过定期的绩效考核，不仅能真正反映出员工的不同业绩，还可以将考核成绩与其薪酬挂钩，从而可以很好的激励员工，解决“干多干少都一样，干好干坏都一样”的问题，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策、甚至被淘汰。

——单位员工薪酬管理**3篇

薪酬激励工作总结分析报告5

一、休息日

每月带薪休假2天，根据个人申请及营业状况合理安排

二、法定节假日

员工每年可享有以下十一天有薪法定假期：

(一)元旦，放假1天(1月1日);

(二)春节，放假3天(农历除夕、正月初一、初二);

(三)清明节，放假1天(清明当日);

(四)劳动节，放假1天(5月1日);

(五)端午节，放假1天(农历端午当日);

(六)中秋节，放假1天(农历中秋当日);

(七)***，放假3天(10月1日、2日、3日)。

员工若不能在法定假期当日放假，企业会安排在法定假日当月给予员工补休。倘因故不能补休，企业将按缺休天数给予岗位工资补偿。

三、因工受伤或**

员工在工作时因正常工作操作意外受伤应及时通知其上级，凡因工受伤或**者，按国家劳动保险的规定办理;个人违章、**等不合理操作造成的受伤及经济损失由个人承担。

薪酬激励工作总结分析报告6

为了加强员工归属感，体现人文关怀，进一步推动公司企业文化建设，形成良好的企业向心力和凝聚力。根据公司具体情况，特制定了一下福利**。

（一）通讯费：

第一条公司所有人员的通讯工具由本人自备（包括号码），费用按公司

规定标准发放，项目总经理200元/月通讯费；集团总监及项目副总经理级以上人员100元/月通讯费。经理级每月50元/月，员工30元/月，通讯补助每月出勤天数满20天以上的方可享受通讯补助；出勤天数在10天以上20天以下的，通讯费折为一半；出勤天数在10天以下的不享受通讯费。须在早晨7:00—22:00手机保持开机状态，以便联系,若未及时接听电话时， 5分钟内回复电话，通讯不畅或未及时联系2次以上者将不再享受当月通讯补助并给予每次50元的经济处罚。

人通讯不畅时使用。

第三条通讯费用每月报销，超额部分自负。

（二）午餐补助

集团员工转正后享受午餐补助，标准是：6元/天，按考勤天数发放。请假半天（含）以上者请假期间补助取消，当月出勤天数不满18天者不再享受午餐补助。集团外派人员午餐补助为10元/天。项目地满8人以上的可以开办食堂，具备食堂的项目公司不再发放午餐补助。

（三）交通补助

各部门每月交通补助为公交费A卡40元/月，最高80元/月的打车费用于紧急工作使用，超出的费用有各部门经理负责垫付，特殊情况的经总经理批准后方可报销。

驻外员工家距离项目地150公里以内的，往返路程给予最高不超过100元的探亲费用，距离项目地500公里以内的，往返路程给予最高不超过150元的探亲费用，探亲费用不含市内交通费，费用以票据的形式报销，

（四）车辆补助

公司为高管人员发放1500元/月车补，高管人员指项目总经理、总经理。高管人员自带车用于办公的，每月用于办公的时间不少于20天，方可享受1500元/月的车补。

项目公司办公用车每年20000元的燃油补助，超出部分由项目总经理负责。

（五）员工活动

集团为增强员工之间的友谊，每年春秋两季**员工活动，具体方式另行制定。